CFO访谈 · 财道传习社
随着IT技术的不停迭代，近一段时间以来，国内财会领域在实务与理论之间出现了明显的代际鸿沟。
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CFO职场胜经 | 史敏：跟上变化的脚步
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吓尿+傻眼+沸腾，
学会写这三体财务报告薪酬立马翻倍
身处产业巨变与角色巨变的双重挑战之下，CFO该如何应对？
文 | 麦田捕手
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
“这两年我对这个问题的感触也挺深的，一方面一直不停加强理论的学习，另一方面也更关注技术应用的变化和业务场景的变化。说到底，这个问题还是要通过进一步的沟通、学习和思考来更好地应对。”双林股份CFO史敏在面对【首席财务官】融媒体的独家专访时表示道。
以考带学
作为上世纪90年代初参加工作的财务工作者，史敏对于财会行业这一路走来的重大变化感同身受。
“我是1992年从上海财经大学会计专业本科毕业的，一年后就是‘两则两制’的实施，然后会计电算化、新会计准则等等，那时候感觉好像每隔两三年就是一个翻天覆地的变化。对我们来说，不仅财务工作本身的压力很大，而且理论知识学习的压力同样巨大，因为之前在学校学的很多东西都已经跟不上变化了。”
如果打开双林股份高管介绍的话，你会发现在史敏短短130来字的简历当中，有关教育背景的部分就占了2/3——“上海财经大学管理学（会计）硕士，上海国家会计学院&美国亚利桑那州立大学EMBA，正高级会计师、中国注册会计师、英国皇家特许管理会计师（CIMA）、全球特许管理会计师（CGMA）。”
“如果确定将财务作为自己的主要职业方向的话，各种专业资格的学习还是非常有必要的。我现在经常和团队中的年轻人讲，一定要踏准节奏去参加专业资格的学习和考试，能考中级（会计师）的时候就要赶紧考中级，以后还要抓紧考高级（会计师）、注会等。现在大学生在校期间就可以考注会了，我们那个时候是规定大学毕业两年才可以考，所以我是1994年去考的注册会计师，很顺利一次全科通过就拿到了。”
不过史敏非常反对当下那种“证书收集者”的方式，“我认为拿证书的过程更重要，不要急功近利，以为有了很多证书就如何如何了。说到底在职场上还是知识积累在先，一旦这些专业知识能派上用场，你就比别人有优势。通过学和考，关键的是把知识和技能巩固在自己身上。因为财会领域，专业资格的学习和考取的过程，和本专业是紧密相关的。”
一路从基层打拼上来的史敏对于这些年财务角色的变化也颇为感慨，“现在财务在企业中的地位和原来比大不相同了，已经成为信息和数据最集中的领域，财务体系对业务部门和管理层的支持和帮助特别大。在这样的变化之下，企业对财务的要求，以及财务人员自身能力之间的成长，又是相辅相成的。”
基于此，史敏一直以来非常关注团队建设和员工能力的培养，“现在年轻人在理论上相对于我们那个时候已经有了很大的提升，但往往缺乏对企业业务的认知和洞察。这就需要我们进行传帮带，加强在岗培训，主要就是帮助他们理解如何在不同的场景当中使用更恰当的管理工具。另外，财务团队也要把自身积累下来的管理理念和经验，去影响更多的人，不仅仅是部门同事，还有跨部门输出。”
主动应变
“如今整个财务作业的环境正在发生前所未有的巨变，从准则上看，日益和国际趋同；从模式上看，越来越受到IT工具的影响。”史敏认为财务体系应该主动求变提升自身的存在感，“不管怎样变化，财务的本职工作就是做服务的，只要是业务和运营上面有需求，我们就应该主动去思考去解决去变化，而不是首先考虑这是不是该我们做的。”
深入调研之后，史敏选择了财务共享中心对于双林股份财务体系重塑的突破口，“双林在全国各地有将近30个工厂，我们从去年8月份开始启动筹建财务共享中心，预计今年下半年即将投入使用。财务共享中心的第一重价值，是先把各地的基础会计作业集中起来，实现一个高标准的统一，直接提升财务核算的质量和效益。我们对于共享中心的价值判断，并不会把人数的精简作为头号目标，而是把财务体系职能的优化和提升放在更重要的角度，作为财务组织结重构的底层基础。”
之所以没有将人员压缩作为建设财务共享中心的重要KPI考量，是源于史敏对于财务共享中心的深度理解以及对双林股份财务现状的精到把握，“目前我们财务团队人数占公司员工总数的2%，这个数字应该来说算是比较精简了，之前我们在一线财务人员的交叉共用上已经做了不少工作。”
另据史敏介绍，双林股份过去一直IT系统建设上有着很强的投入。“我们在信息工具的选择上还是非常有前瞻性的，2013年就上线了SAP的ERP系统，我2016年加入以后，公司又陆续上线了BI系统和BPC系统。信息化投入在我们公司还是很大的，这些年下来起码几千万是有了。我经常和IT部门说，我们两个部门应该是结合最紧密的合作者。”
由于双林股份身处汽车零部件行业，因此在当前国内汽车产业增速出现下滑的全新周期中，也面临着巨大的挑战。“从财务的角度看，我们最大的压力来自于成本，从供应端来说主要原材料这两年成本涨得很厉害，而下游整车商的议价能力又很强，所以我很多精力都要花在成本方面。一般来说，每一个订单我们财务团队都要配合销售、项目部门进行深度的报价分析和经济效益分析，尽可能把管理动作前置，避免成本失控带来的效益下滑。”
沟通为先
从职场成长轨迹上看，在加入双林股份之前，史敏曾先后担任百联集团置业有限公司财务总监、上海市供销合作总社常务理事兼财务总监。
“从我过去20多年的财务职场经验来看，我发现很多财务人员更善于埋头苦干，但不善于沟通。这个沟通是多元的，不仅是财务团队内部的沟通，更重要的是跨部门的沟通，以及和公司管理层的向上沟通。”
2003年，上海市将旗下商业板块重组为百联集团，下设八大事业部，在用人机制上也采用了全新的模式，所有事业部的高级管理人员竞聘上岗，一时开风气之先。史敏报名参加了事业部财务总监的竞聘，并获得了房产事业部财务总监的职位，而且是八位事业部财务总监中最年轻的一位。
“在财务人员中，我属于胆子比较大的，可能在沟通上更积极主动一些。比如我当初刚参加工作不久，因为一项工作的原有处理方式我认为不妥当，和主管领导沟通之后不被认可，后来找了更高一级领导继续反映这个问题，并给出了建议的解决方案，最终问题得到了很好的解决。我想正是因为让公司管理层认识到我这个小字辈的责任心和能力，我从一个初出校园的大学生，很快得到了提拔。”
如今史敏在工作中也注重培养团队骨干的沟通和表达能力，“比如，我会专门指定团队的某个同事代表我在一些会议上发言，同时我在下面会观察和记录他们的表现，会后我再把他们叫到我的办公室来，逐一分析他们刚才发言中的一些问题，让大家在实战中快速提升沟通能力。”
展望下一步的工作重点，史敏的思路非常清楚，“目前国内汽车行业的整体增速快速下滑，CFO应首先加强风险管理；其次要加强价值创造，尽管很多时候财务体系的价值创造都来源于间接价值；第三还是致力于团队的打造，任何时候竞争的胜出者一定来自于更优秀的团队。”
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